近日，某新組建單位中出現(xiàn)這樣的事，在召開全體員工大會后，公司按照職工意愿進(jìn)行工作分配，工作環(huán)境相對舒適的財(cái)務(wù)崗位，竟然出現(xiàn)了一人難求的局面，讓財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)特別著急。當(dāng)前許多煤企面臨這種尷尬的局面，一方面是崗位對精通業(yè)務(wù)、高素質(zhì)人才的需求量大，另一方面是一線職工工作意愿較低、能力不足。這種人才供需矛盾逐漸在凸顯，當(dāng)前因?yàn)楣べY待遇偏低，工作環(huán)境惡劣，年輕人普遍不愿到煤礦工作，尤其是井下一線缺員嚴(yán)重，青年技術(shù)骨干流失較多，已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

出現(xiàn)人才緊缺這種現(xiàn)象，大概有以下兩個(gè)方面原因。

一是員工心態(tài)的變化。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其80后多數(shù)人家庭的經(jīng)濟(jì)條件得到改善，生活較為寬松，但是基層工作忙、壓力大，導(dǎo)致部分心里承受能力較差的員工無法適應(yīng)，不愿工作；許多員工對自己的職業(yè)缺乏規(guī)劃，經(jīng)過長期日復(fù)一日的機(jī)械、繁瑣的工作后，當(dāng)期望與現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生差距時(shí)便產(chǎn)生了失望或不滿的情緒，導(dǎo)致消極怠工。

二是企業(yè)的機(jī)制問題。薪酬機(jī)制問題，將薪酬同管理崗位掛鉤，員工如果沒有沒有職務(wù)，十幾年如一日，兢兢業(yè)業(yè)，薪酬沒有調(diào)整的機(jī)會，最終以論資排輩的方式獲得了薪酬調(diào)整，員工對工作貢獻(xiàn)度也早已大不如前；監(jiān)督考評體系的問題，沒有高效的評價(jià)體系，工作的成績以領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)為主，缺乏具體詳細(xì)的崗位考核評價(jià)體系，可能導(dǎo)致干的多的員工，評價(jià)結(jié)果和其他人不相上下。

上述矛盾的有效解決需要從轉(zhuǎn)變員工心態(tài)和改變體制機(jī)制上下功夫，才能讓人才源源不斷的流入企業(yè)。

首先，加強(qiáng)員工的技能培訓(xùn)和心理引導(dǎo)工作。結(jié)合員工的崗位要求和業(yè)務(wù)技能要求，對員工進(jìn)行相應(yīng)業(yè)務(wù)知識和科學(xué)知識的培訓(xùn)，提高員工的崗位適應(yīng)能力和整體競爭能力，使員工在工作中能夠建立自信和自尊；對工作優(yōu)秀的員工進(jìn)行雙重激勵(lì)。首先通過物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)需要是第一需要，所以物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，通過物質(zhì)上的滿足，從而調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性；精神激勵(lì)，通過授予其榮譽(yù)稱號、榮譽(yù)證書等，引導(dǎo)其建立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，激發(fā)員工的正能量。

其次，重新構(gòu)建崗位評價(jià)體系。根據(jù)員工的能力、業(yè)績、價(jià)值貢獻(xiàn)，等重新劃分崗位績效，敢于打破“大鍋飯”和“平均主義”，真正構(gòu)建多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的薪酬導(dǎo)向，薪酬分配優(yōu)先向核心崗位、創(chuàng)造價(jià)值者傾斜。

再次，深化企業(yè)內(nèi)部人事制度改革。打破“干部”和“工人”的界限，建立管理人員競聘制度，對管理人員實(shí)行定量考核與定性評價(jià)相結(jié)合的考評制度。對在崗職工進(jìn)行崗位考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰辦法，對不勝任工作的人員及未競爭到崗位的人員，企業(yè)應(yīng)對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)，規(guī)范用工管理方式，建立市場化用工制度。

煤炭企業(yè)目前處于去產(chǎn)能和企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，只有下大力氣解決員工激勵(lì)問題、人事制度改革問題，讓各類人才不斷的流入煤企，讓企業(yè)的競爭力不斷加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展。