杜邦·德·奈莫爾（Dupont de Nemours）是一個你與我都不會陌生的名字。聽起來，這并不像一個美國人的名字。的確如此，這個沿用法國姓氏的美國家族是當今世界上最強大而又最古老的家族之一。他們投資生產的產品有1000多項，其中有化工產品、合成纖維、炸藥、凝固汽油、武器、汽車。

杜邦公司的創始人皮埃爾·S·杜邦是法國人，他出身鐘表世家卻對經濟研究興趣濃厚，因論文《對國家財富的觀感》而得到法國資產階級古典政治經濟學學派——重農學派的賞識，并成為該學派主要刊物《農業工商與財務》雜志的編輯。杜邦憑借這份雜志廣泛接觸上流社會，最終躋身貴族行列。他曾在法蘭西王朝中任國王商務總監等官職，但在1789年法國大革命中，差點被雅各賓派處死。出獄后，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托被迫流亡到美國。

皮埃爾·S·杜邦對美國并不陌生，并早已與美國名流杰弗遜和富蘭克林成為知己。1800年，杜邦一家尚未從法國啟程，美國方面就已安排人員在媒體上大肆宣傳，他們要讓美國政府和民眾了解杜邦，認識杜邦，并接受杜邦。《費城新聞報》、《新港日報》都用頭版頭條位置報道了杜邦的到來。杜邦趁機掛起了“杜邦進出口公司”的招牌，并頻繁約見記者，召開新聞發布會，詳盡介紹杜邦家族歷史和杜邦公司的發展計劃。在記者招持會上，杜邦說：“雖然我們剛剛來到美國，但我們杜邦家族與美利堅的友誼卻源遠流長，杰弗遜和富蘭克林都是我的老朋友。”杜邦的轟動效應產生了，杜邦一家成了人們談論的熱點。

然而，杜邦家族的創業并不順利，一連策劃了7個方案，都因各種原因而失敗。這時，木訥寡言的次子伊雷內·杜邦向父親建議開辦火藥工廠。伊雷內的話讓老杜邦激動不已，也讓全家看到了希望。1788年，年僅16歲的伊雷內·杜邦在著名化學家安東尼·拉瓦錫位于法國埃松省的實驗室當學徒，并很快掌握了黑色火藥生產技術。

1802年4月，杜邦公司發行股票18股，每股2000美元，共集資3.6萬美元。同年7月19日，伊雷內·杜邦在美國特拉華州威爾明頓市白蘭地酒河邊買了一塊地，開始建造火藥廠，極為艱難的創業正式開始。1804年5月1日，杜邦開始生產并銷售火藥。

關于杜邦的創業還有另外一個非正式的說法。1802年，在一次打獵中，某人說：杜邦，你看，美國的火藥就是沒有英國的好，你對火藥不是很內行嗎，看看這一些火藥是否有改進之處。于是，杜邦王朝的事業從此起步。

借助于好友托馬斯·杰弗遜向聯邦政府的大力推薦，再加上美國獨立戰爭炮火正酣，美國政府就委托杜邦公司給美國軍隊供應火藥。到1820年，杜邦一家已經是美國最大的火藥制造商了。

借著連續不斷的戰爭和西部金礦開發、運河開鑿、修建鐵路等工程的需要，杜邦公司的火藥產量和技術都得到了突飛猛進的發展，生產規模不斷擴大。30年后，當伊雷內·杜邦去世時，公司已經達到年產50萬公斤無煙火藥的產量，兼并了美國其他火藥廠，壟斷了火藥業。

但是，杜邦仍不滿足。他們以硝酸鈉為基礎，加入瑞典人諾貝爾用硝化甘油、硅藻土制成的安全炸藥，改進了原先的黑色火藥，又賺了許許多多的錢。
　　伊雷內去世后，他的兒子亨利·杜邦接任公司CEO（首席執行官）。軍人出身的亨利·杜邦在公司任職的40年中，揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司，內部員工都稱他為“亨利將軍”。他所推行的管理方式，被稱為“凱撒型經營管理”。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。他全力加速賬款收回，嚴格支付條件，促進物流順暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為行業先鋒。

在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上取得成功。這主要是因為：(1)公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元；(2)經營產品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產品質量占了絕對優勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。

但是，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。尤金是與公司一起成長的，但沒有足夠的機會增加管理才干，所以他一上臺，就因為缺乏經驗而暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也采取絕對的控制，親自處理細微末節，親自拆信復函，但他終于陷入公司錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不相適應。

正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給出價最高者時，公司創始人的三個曾孫托瑪斯·克萊蒙·杜邦，阿爾弗雷德·伊雷尼·杜邦和小皮埃爾·塞謬爾·杜邦出面力挽狂瀾，以廉價買下了公司。三位堂兄弟制定了杜邦公司向新領域的發展計劃，并建立了東部實驗室。這是美國最早的工業實驗室之一。三位堂兄弟不僅具有管理大企業的豐富知識，而且分別具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中采用先進管理方式的實踐經驗，有的還請泰羅當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。

談到三位堂兄弟對杜邦公司的收購，不得不著重介紹財務天才——小皮埃爾·塞謬爾·杜邦首創的杠桿式收購計劃。當時三位堂兄弟手里并沒有錢，為了實現收購，他們寫出一套策劃書，充分敘述公司的遠景和未來能創造的的價值，并將股票和公司未來掛鉤，于是出現了公司股票虛擬價值，然后再用他們所持的股票虛擬價值交換公司。別無選擇的董事會接受三位堂兄弟的收購，交出了經營權。

 三兄弟所推行的集團式經營最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。1918年，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲上下。   

公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。

執委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數贊成通過的方法，權力高度集中于執委會。各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權。執委會作出的預測和決策，一方面要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門的詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發展方案。

在集團經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。同時三位堂兄弟的好運接踵而至，第一次世界大戰爆發了，軍火訂單如雪片般飛來，使杜邦公司獲得了巨額利潤。據統計，20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全國總產量的64%~74%，生產的無煙軍用火藥則占100%。，第一次世界大戰期間，協約國所使用的炸藥的一半，都是杜邦家族所屬工廠生產的。1918年戰爭結束后，杜邦家族謀得的利潤已經超過了1.2億美元，公司的資產增加到3億美元。同時，杜邦公司也獲得了“死亡貿易商”的名聲。

看到這個數字，真讓中國人遺憾。最先發明火藥的是我們的先人，但這個偉大的發明沒有給我們中國人帶來抵御列強入侵的勝利，也沒有給發明人帶來巨大的經濟效益，甚至連發明人是誰也并不很清楚，相反，用火藥武裝起來的資本主義列強卻無情地在我們的領土上劃分勢力范圍。

此時，接管杜邦公司的小皮埃爾敏銳地意識到，戰爭結束后杜邦公司將難以為繼，必須選擇一個新領域。幾經斟酌，選了當時美國較為薄弱的化學工業。這一方面因為化工產品是軍火工業的原料，產品轉化起來損失較少；同時也為了洗刷軍火商發戰爭之財的名聲。

1931年，杜邦公司面臨眾議院獨立調查委員會的指控。主控官為眾議員奈伊，他是杜邦的反對者。當時他在議會上指控杜邦公司是死亡貿易商、杜邦的財富建立在成千上萬的生命之上、杜邦利用政府急需將軍火產品定價遠高于成本從而損害美國利益。奈伊的指控引起了大眾輿論的關注，媒體記者天天采訪他。大眾每天看到的都是批評杜邦公司的報道，很多政客也借機大罵杜邦來獲取選民的支持。就連羅斯福總統也如此，有一次羅斯福在競選演說中說：任何一個美國公民都無法接受一家企業的所得超過美國全體所得的一半。該評論從另一個側面反映了杜邦的實力。

官司纏訟多年，杜邦的訴訟耗費超過300萬美元。最后在眾院評審委員會終審時，一位評審官提出論斷“假如沒有杜邦公司的協助，協約國可能會戰敗”，最后，杜邦在該場官司中獲勝。官司打贏了，但此時的杜邦公司，在政客有意的抹黑下，人們莫名其妙地寄恨于杜邦，排斥杜邦的產品。杜邦在公眾中的名聲掃地。

經歷這場官司后，杜邦家族關閉了火藥制造廠，認真從事于化學化工之研究，專心于民生日用品的研發制造。成立于1903年的中央實驗站，在民用新產品開發領域為杜邦公司立下了汗馬功勞。這個在白蘭地酒河畔老火藥廠邊上建立起來的中央實驗站，擁有高素質的科學家、工程師和技術人員，以及裝備良好的實驗室和充足的經費。在這里，技術人員的聰明才智得到充分尊重，并可以自由發展。

1930年，杜邦中央實驗站研究員阿諾德·科林斯和華萊士·卡羅瑟斯發明了一種通用合成橡膠——氯丁橡膠。兩周后，研究人員朱利安·希爾首次發明了一種合成纖維，這種纖維成為尼龍的前身。

1935年，研究員杰拉爾德·伯切特和華萊士·卡羅瑟斯發明了尼龍，一種新的“合成真絲”。經過多年緊張的開發，終于在1939年紐約世界博覽會上向公眾展示了尼龍。尼龍的出現，徹底結束了絲綢出口國家的貿易順差歷史。第二次世界大戰打斷了尼龍的生產，戰后當百貨店開始銷售這種光滑的長統襪時，女士們為了購買它們而排起了長隊，有時甚至幾乎到了瘋狂的程度。

1937～1938年，廣泛用于不粘鍋的氟聚合物樹脂特富龍在中央實驗站問世。

金蟬脫殼后的杜邦再創奇跡。民生日用品的研發制造給杜邦公司不僅帶來了豐厚的利潤，也帶來了良好的公眾形象。到第二次世界大戰爆發時，杜邦公司已沒有興趣參與軍火生產了，但是美國當時的總統羅斯福，要求杜邦參與制造原子彈的曼哈頓工程，并擔任監督協調工作。當杜邦完成任務后，美國政府要求杜邦將研發成果交出，并拒絕了杜邦公司的專利權申請。杜邦公司一氣之下，完全退出戰爭類產品的開發制造。但戰爭并沒有忘記杜邦，杜邦生產的尼龍廣泛用于制造軍隊需要的降落傘、輪胎。

1959年，杜邦推出了彈性纖維——萊卡。萊卡具有良好的彈性，可以伸長到其原長度的五倍，放松后又能恢復原狀。

1971年，用杜邦凱芙拉纖維制作的防彈背心通過了美國聯邦調查局的測試。凱芙拉纖維的張力是鋼的五倍，密度卻遠小于鋼，適用于電纜、強力輪胎、船殼和噴氣機翼。

不斷創新是杜邦公司成功的一把金鑰匙，而低調處事的家族信條使得杜邦家族的私人生活一直處于公眾的關注之外。按照家族的規定，杜邦名字應該只有在出生、結婚或死亡的時候才能出現在報紙上。

小皮埃爾·塞謬爾·杜邦忠實地履行了家族的信條。他在通用公司工作期間給人們留下了善良有禮、害羞、處世低調的印象。小皮埃爾每天早上騎著腳踏車上班，認真工作，幾乎沒有什么休閑時間，但公司各項業務蒸蒸日上。當小皮埃爾45歲時，他還沒有結婚。就在大家都認為他腦袋里想的只有工作，而完全沒有結婚的計劃，小皮埃爾宣布了即將舉行婚禮的消息，新娘是小他兩歲的表妹。兩人從小青梅竹馬，但新娘也苦苦等了他23年。

小皮埃爾下班以后，就回到他的隱密私人花園住所——長木花園。該花園是他于1906年買的，原本只有約30畝，在隨后的25年，漸漸擴大。當他結婚時，朋友們才有機會首次進入長木花園參觀，人們驚奇地發現小皮埃爾竟然是一個俱有園藝天份與音樂天才的藝術家。大家不禁想問，小皮埃爾是如何忙里偷閑同時又隱密地建成一個優美的私人花園。然而，想知道這個問題的答案并不容易。

如今，杜邦公司的核心技術已經涵蓋化學品、聚合物、生產過程科學和工藝，以及生物技術和生命科學等諸多領域。1994年，杜邦公司進入中國市場的第十年，邀請來自農業、物理、化學、化工和電腦領域的5位世界級中國科學家，在國內發行量最大的雜志《讀者》上，做了一次創意獨特的廣告。這一系列平面廣告意“開創美好生活”改為“創造科學奇跡”，并宣布：杜邦將從嚴格意義上的“化學公司”轉變為“科學公司”，成功地完成了企業的又一次自我塑造。2003年9月，擁有眾多知名纖維中間體品牌的杜邦紡織與室內飾材子公司正式從杜邦公司分離出來，更名為“英威達”(INVISTA)。2個月后，杜邦公司正式宣布將分離出來的英威達公司售予美國第二大的私營企業科氏工業公司（Koch Industries），成交金額44億美元。這次交易可以認為杜邦公司轉型的重大舉措。從利潤不菲的紡織業務退出，是為了更好地進軍綜合科學領域，并以此帶來更多的利潤。

2002年，杜邦公司在全球范圍內舉行了盛大的200周年慶祝儀式。